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(一)案例分析 老王说,公立医院是国家政府投入,老王所在的大型的公立医院更是自负盈亏,因此在医院这样的特殊环境下,所有的院领导都希望项目低投入、高产出,用更少的资源交付更多的项目。这也是所有企业所期望的目标。

(二)你们需要一个什么样的项目? 好的计划,好的开始是项目成功的一半。项目的愿景和需求定义清晰,是需要花时间化阶段去完成的。所谓的花长时间,也就是选择了一个最佳的执行方案,并获得项目相关的认同。 老王曾经被项目管理多方给予压力,要做一个项目启动会,老王自觉上感觉不对,一直没有启动。原因就是,他认为启动会对他没有任何意义。 项目初期 ,尽可能把事情搞搞清楚,以便大家都能做好准备,有效地应对各种不测事件。 因此再启动项目的时候,项目领导者需要清楚项目的最终目标。以始为终。 多问几个为什么?

为什么这个项目重要?

项目的目标是什么?宏观目标和微观目标?

需要解决的问题?

项目最终如何帮助医院提高运营效率

项目的技术限制和成功标准?

项目战略成功标准?(有效性、相关性和可持续性)

国际标准?

项目的受益方?相关方?

谁会反对项目的变更?

项目的内外部影响因素是什么?

项目如何改变医院员工的日常活动和诊疗行为?

哪些工作是项目范围内的?哪些是项目范围外的?

项目的需求是什么?验收标准是什么?

项目的建议方案?替代方案?

如果利用过去类似的项目经验?

怎样解决为什么?

如何达到终点?

交付项目需要的资源?

主要阶段和里程碑?

项目的风险、问题和相关依赖因素有哪些?

项目人员如何配备?机制流程如何设计?如何执行和控制?

如何带团队

如何和项目的相关方沟通,让他们积极的融入到项目工作?

沟通方式和频率?

项目的预算?

项目按阶段交付的时间表是什么?

项目各阶段的交付物?

项目产品质量检查? 项目管理方法? 项目管理方法有两种:一是瀑布计划:项目的前段花的时间比较多,因为花了大量的时间沟通,了解不同方面的需求,明确每个人需要做的事情以及如何做好。项目初期把事情搞清楚,做好准备,减少项目的不确定性和风险。二是敏捷模式。

(三)项目状态报告 医院的领导不可能每场会都参见,但是如何让领导们又非常清楚的了解项目的发展,项目状态报告就是简单明了一目了然。 一份简单的项目状态报告包 括:

不要包含太多项目背景的静态信息。老说问题不说进展会让领导很头疼。

上期完成什么任务和下一期将要做什么需要同时展现。

不要再项目报告中报告坏消息,毕竟医院的领导每天的大部分时间大都是在听各种抱怨,我们就主动为领导解忧。

不要使用自己才懂的项目管理术语和复杂的图表。

one paper 项目报告,需要联系,一目了然不浪费领导的时间,也是项目领导人需要做的事情。

项目的风险和问题有哪些,必须列出五大风险,包括责任人和缓解措施

列明关于预算和跟踪预算的信息。

列明主要里程碑、计划人气、责任人和每个里程碑的状态概述

希望院领导接收到报告后,他们可以解决什么问题。

(四)聚焦工作 时间对于医院项目管理非常重要,因此在每次付出行动的时候,需要做好计划。时间管理三角形的三种基本方式是

1、积极主动的活动;

2、救火活动;

3、浪费时间活动。大部分的时间应该放在积极主动的活动中,用来推进和改善项目的流程和结果。

优先重要象限分析法,永远吃掉拖延的青蛙。青蛙代表的是拖死项目的那块,永远不能让项目中的“青蛙”出现。

(五)总结 项目推进的过程中会出现各种各样的问题,项目领导者在项目管理中修炼自己,达到情商高、身体好、有自己的正确价值观、健康饮食、给自己空闲的时间保证自己每天都愉悦的处理手里的工作。

作者:成都中医药大学附属医院 医联体中心

【来源:中国网医疗频道】