物流时效分析(物流时效一般是多少)

来源 | 运联智库(ID:tucmedia),作者 | 运联研究院 聂树军,编辑 | 小Jo

核心导读:

1)客户有快速送达需求,快运公司通过高时效产品优化客户结构、得到高利润并实现差异化竞争。

2)运营模式、路由规划以及管理标准执行等都会影响整体时效,但归根到底货量是最基础的影响因素。

3)多数情况下,客户需要的是稳定,不是高端,而当前多数快运时效产品并无做出差异化,竞争力不强。

从去年到现在,1年多的时间对于快运行业来说,似乎进入了低迷阶段,一年一次的玩家大战没了踪影。

刚刚过去的3月下旬,顺丰快运产品大升级,随后顺心捷达也上线场站直送大票时效产品服务。仔细盘点发现,这一年时间安能、韵达快运、百世快运、中通快运壹米滴答等玩家都在为打破同质化竞争,升级产品,打出时效牌。

时效产品的竞争才刚刚开始,没有凸显高端,更没实现高议价权,快运玩家们的时效产品路线还有很大的提升空间。

1、快运玩家扎堆时效产品体系

客户有快速送达需求,快运公司通过高时效产品优化客户结构、得到高利润并实现差异化竞争。

1.1 订单碎片化,客户时效需求上升

从大行业角度来看,上游商流订单越来越碎片化,致使原有服务商流的供应链模型也必须跟随改变。

越来越多的整车、大票零担订单被切割成为小票零担,甚至是快递。因此直接导致快运市场的订单增加,市场规模扩大,同时为了加快应对末端销售单元响应市场需求的速度,于是对运输配送时效也提出了更高要求。

对于快运企业来说,小B客户是主流发货客户群,而客户的客户基本也都是小B和C端消费者。特别是随着电商的发展越来越深入和多元化,越来越多的商品逐渐转移到线上,快运C端客户群体越来越大,因此其服务也要跟随客户需求变化而升级。

当运费不是终端客户直接付款时,时效当仁不让成为C端和部分小B客户最看重的一项抉择与评价标准。特别是终端客户购买的是急需用品(C端生活用品订单越来越多)时,他们甚至会增加运费选择高时效物流服务。

1.2 快运公司差异化竞争策略

市场有需求,快运公司必然会增加产品供给来满足客户,同时可以有效识别客户群中哪些属于愿意付费的高端客户,脱离普遍简单粗暴的价格战,走差异化竞争路线。

所以快运公司开始在产品差异化上下功夫,有些推出单项主打产品,有的则直接打出组合拳,在时效产品上也尝试多点花样,吸引更多的高端客户。

例如,德邦经典时效产品精准卡航、顺丰快运升级产品顺丰卡航、安能力推时效产品:迷你小包和定时达、百世快运上线时效订单专项服务的:分拨直送、壹米滴答针对客户时效需求上线的:壹诺达和次晨达、韵达快运打出的公斤段产品组合:韵准达和大票速派、顺心捷达针对大票高端客户推出的大票场站直送等。

几乎所有的快运玩家都在拿时效做产品的文章,不只是进行差异化竞争,同时也是彰显公司品牌是否高端的代表铭牌。许多人喜欢在京东买自营商品,并认为京东及其物流高端的最重要原因,是因为它足够快。

1.3 时效产品是快运公司的利润利器

时效产品为快运公司带来的可不仅仅是订单量和差异化竞争策略,更重要且更直观的是利润的增加。

目前快运行业内玩家的运营体系普遍只有一套,不可能为不同的产品搭建不同的运营体系。因此只要是陆运的产品,虽然被定义为不同时效产品,但其运作模式和流程都是一样的,甚至一个节点都不会少,只是在节点转运的时间上有限制。

所以时效产品的运营成本也几乎不会超出普运产品很多,边际成本几乎为0;然而其前端的收货价却是实打实的比普运产品高,单公斤价格可以高出2毛以上,因此多出的这部分都会转化为利润。

部分快运企业将时效产品作为其画龙点睛的定位,为普货吸引客户,但他们并没有尝到其中的甜头,而做的好的企业会将时效产品作为其主打产品,赚取更多的利润,实现高端路线,例如德邦。

2、时效产品归根到底依赖的是货量

运营模式、路由规划、管理标准执行等都会影响整体时效,但归根到底货量是最基础的影响因素。

2.1 基础运营模式决定时效节点

快运的基础运营模式决定了货物发运过程的每个时效节点。当前快运行业玩家采用的都是轴辐式网络覆盖模式,在全国各省区货物集中地建立分拨中心,通过干线中转后,再经支线抵达网点或派送至客户处。因此从货物出发后,在整个过程中,至少需要经过5个时效节点。

除了基础的干支线运营模式之外,收派模式也会影响时效。由于干线班车基本都是晚上至凌晨时段出发,所以行业内普遍采用的是上午派、下午收的模式,可有效错开时间差,提升接送货效率。

即便客户上午就已经下了订单,在没有派送顺路的情况下基本都会推到下午进行集中收货。所以只从运单开单到签收的时间差来统计时效,是不完全准确的(虽然目前行业内普遍采用此统计方式)。

举个极端的例子:从发货全程来看,假如当天下午4点开单,到达末端派送节点的时效为42小时或者46小时,都可以及时派送,都属于隔日达,对客户来说不会有任何影响。但当达到48小时时,按常规当日则不再派送,进行次日派送,所以48小时与再多10小时的58小时时效对客户来说是一样的,都将是四日达。

2.2 合理的路由规划可为时效产品加分

除了基础的运营模式外,直接影响运输全程时效的必然是路由规划。在速度一定的情况下,运输时间与距离成正比;但其中如果出现了中转,那么必然需要在第二分拨中心停留,等待经过目的地分拨的班车,如此以来,时效也必然大幅增加。

此类情况在当前的快运行业内并不少见,特别是西部、西南部省区线路,普遍需要经过一次中转才能到达目的城市。

同样是中转,而在哪里中转更合理,能为整条线路运营降低成本的同时兼顾时效,这便是路由规划的技术所在,也是普遍追求的可优化空间。

例如,云南、广西、贵州是普遍货量较少区域,各省区可直发的线路极少,是合并到一个分拨好,还是规划每个省区的中转分拨好,这就要体现路由规划的能力了。

2.3 时效产品归根到底依赖的是货量

无论是运营模式还是路由规划,都是基于货量做出的设计,因此归根到底影响时效的是货量。

对于时效产品而言,多数快运公司都是从现有的普运产品基础上衍生出来的产品,要基于普货的货量才能实现班车准时准点出发,最终实现定日达、定时达的效果。

所以对于货量不足但必须准时发车的线路来说,时效件与普货件没什么区别,多收时效件反而能减少亏损。对于货量不足就不发车的线路来说,有时效件还不如没有,客户被消磨几次就会彻底失去对品牌的信任,想要再建立高端时效产品的客户感知就更难。

这也验证了一个行业现实:对于行业内加盟多家网络的加盟网点来说,给客户推时效产品,一定是选择走时效最稳的网络,哪怕价格高一些,也不会让客户体验降下去,时效稳定且高效才能赢得更多货量。

3、快运时效产品还有很长的路要走

多数情况下,客户需要的是稳定,不是高端,而当前多数快运时效产品并无做出差异化,竞争力不强。

3.1 时效件的牌没打出差异化,没营造出竞争力

在快运行业,当前多数玩家的时效产品并没有做出绝对的差异化,更未体现出竞争力。

首先在内部产品对比上,时效产品和普运产品采用的是相同一套运营体系,仅仅在中转时效上做了一定的限制。通常是将普运件作为基础货,时效件则是跟随普运件后装先卸,总体上时效件并不比普运件高出多少时效,客户体验差距不大。

其次在不同玩家的时效产品对比中,也没有拉开差距,没有出现哪家快运时效产品有绝对的优势,这与快递行业相比属于两种不同的局面。在绝大多数人的概念中,快递产品中只有两种选择:“顺丰”和“通达”,企业名称代表了产品特性,提起顺丰就是高时效的代名词。

当然,如果将跨越速运归为快运玩家的话,也可以算有那么点不同格局的意思了。所以对于少数客户需要的超高时效产品并不能靠陆运模式满足,需要改变底层运营逻辑。

3.2 客户需要的是稳定,而不是高端

部分人对时效产品的理解是速度一定要快,要迎合客户快速送达的需求,并且认为其是一种高端服务,因为要付的价格高,理所当然就认为得到的服务要好、要到位。其实不然,这是人们对时效的误解,也可以说是对客户需求的误解,当然也不否认有客户需求就是需要在短时间内快速送达。

实际上,时效产品的内涵应该包含两种。第一种是短时间内快速送达;第二种是在规定的时间内送达。绝大多数客户的真实需求是需要一个稳定的送达时间,而不是快速送达,也不一定是需要各种服务集于一身,所以时效产品不一定是高端。

3.3 行业向头部聚集,强化时效标签要尽早

目前全网快运行业玩家所剩无几,掰着手指就能数得过来,并且仍在朝着头部聚集。

诸多加盟制模式起家的玩家都是靠着一手价格战大牌在普运产品市场站起来的,性价比的市场口号喊了很长一段时间,给自己贴下了一个“快运高性价比”的标签。此时开始尝试多种多样的时效产品路线,想以此打开新的破局道路,提升盈利能力,改变企业标签,属于正确选项。

标签对企业的影响巨大,例如安能作为快运性价比产品代表玩家,上市后股价跌跌不休,其中肯定有来自于高端快运玩家德邦的股价一直不够坚挺的标杆影响(况且德邦还有快递业务的加持)。

行业内,跨越的初始形象就是要打造高时效产品服务,并成功塑造出高时效产品及高端服务的品牌标签,后期做陆运尝试。虽然步履艰难,但仍属降维打击,快速抢占了德邦、顺丰快运的部分市场。

所以时效产品一定是有市场的,只不过多数企业需要做好基本准备,再想着变革产品服务,一切自然都是水到渠成。